除非我买东西，否则我有足够的钱来维持我的余生。
杰基·梅森
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1引子
2精益思维：大局
2.1背景
2.2精益的支柱不是工具和减少浪费
2.3管理工具不是精益的支柱
2.3.0.0.1减少浪费不是精益的支柱
2.3.1精益的两大支柱
3为什么要“精益”？精益与丰田之道
3.1精益总结：精益思考所
4精益目标
5精益基金会：精益思想经理-老师
6支柱一：尊重人
7支柱二：持续改进
条原则
9精益产品开发
9.1.1节奏
9.1.2重用信息或知识
9.1.3Obeya：具有可视管理功能的专用房间
9.1.4具有业务控制权的企业家总工程师
9.1.5基于集合的并行工程
9.1.6精益生产课程可以帮助发展吗？
9.1.1.1步伐和计时
9.1精益产品开发实践
10结论
11推荐读物
引子
精益思维是一种行之有效的系统，可以扩展到大型开发，丰田和其他公司已经证明了这一点。尽管最常用于产品，但它也用于服务领域-在Toyota内部以及医疗保健等领域。
我们用来传达关键思维错误和机会的隐喻（来自精益倡导者DonReinertsen）是接力赛的一项运动。
注意接力棒，而不是跑步者。
考虑一场接力赛。赛车手们
站着
等待着同事的接力棒。财务部门的会计师对这种可怕的未充分利用的“浪费”感到震惊，可能会强制执行“95％的资源利用”的政策目标，以确保所有赛车手都忙碌而“富有成效”。他建议，也许跑步者可以同时进行三场比赛以提高“资源利用率”，或者他们可以在等待接力棒的同时上山。
有趣的…但是这种思想是许多传统的管理和产品开发过程的基础。相反，这是精益思维的中心思想：
注意接力棒，而不是跑步者。
您的组织是否根据人们的忙碌程度或花多少时间观察跑步者来衡量“生产力”或“效率”？还是以向真正的客户快速交付价值从而衡量“警棍”的方式衡量“生产力”？您的工作中的废物价值比是多少？价值流的障碍是什么？人们如何受到激励以不断努力改善价值流？精益思想解决了这些问题。
精益思维：大局
背景
精益（或精益思维）是丰田工程师在麻省理工学院完成研究生工作时使用的英文名称，该系统现在称为ToyotaWay。丰田是一家强大而富有韧性的公司，随着时间的推移，它似乎会不断进步。例如，年《福布斯》将丰田公司列为全球最大和最有价值的汽车公司。至尊丰田公司专门用一章将其可持续发展的业绩与同行业中的其他公司进行比较。
丰田汽车远非完美之选，在精益思想中找不到其他系统可以借鉴的独特东西。我们不建议丰田或精益思维是唯一可以学习或简单模仿的模型。但是，它是一个长期完善的有效系统，来自一个相对健壮和可持续的公司。
精益的支柱不是工具和减少浪费
关于精益有一些常见的误解。本节从清除这些内容开始。精益思想和丰田的本质和力量是什么？
当我第一次开始学习丰田生产系统时，我被[一体式流程，看板和其他精益工具]的强大功能所迷住。但是一直以来，丰田公司经验丰富的领导者一直告诉我，这些工具和技术并不是关键。TPS背后的强大力量是公司对不断投资于员工并促进持续改进文化的管理承诺。经过将近20年的学习…..这终于沉没了。（强调添加）[Liker04]
丰田汽车专家若松和近藤简洁地说：
[Toyota系统]的本质在于，每位员工都有机会以自己的工作方式发现问题，解决问题并进行改进。
管理工具不是精益的支柱
上面的引用强调了一个关键点，因为多年来有一些表面上的“精益”推动者将精益思想减少到机械化，肤浅的管理工具（如看板和队列管理）的水平。这些派生的描述忽略了丰田专家的核心信息，他们强调成功的精益思想的实质是“先造人，然后造产品”，以及通过不断改进来“挑战现状”的文化。
将精益思想减少到看板，队列管理和其他工具上，就像将工作民主制减少为投票一样。投票是好的，但民主却更加微妙和困难。考虑一下几年前我们在日本访问丰田时拍摄的照片中显示的丰田内部座右铭。它抓住了精益的核心，总结了对教育人们成为熟练的系统思想家的
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