现场作业管理作业管理是指为实现企业的经营目标，有效地利用生产资源，对生产作业过程进行组织、计划、控制，生产出满足社会需要、市场需求的产品或服务的管理活动。生产作业管理是班组长的第一要务，班组长要严格管控好作业前、作业中和作业后的各个环节，以实现科学、高效、安全生产的目的。第一讲班组长现场作业前的工作讲题1如何准确接收生产指示生产指示是生产计划部门（上级）就生产作业事项对作业现场（班组）所做的指导与提示。对于班组长而言，准确地接收生产指示，理解作业任务，是保证班组作业质量的基础和前提。一、生产指示的表现形式在实际工作中，生产指示通常以（生产指令单）为主要的表现形式。生产指令单是生产安排的计划和核心，一般包括产品名称、生产日期、生产数量等要素，如表2-1所示。
二、生产指示的接收技巧为了保证生产指示的接收准确，促使生产作业高校进行，班组长在接收生产指示时应当运用“6W3H法”提出问题进行思考，从而正确地把握和理解生产指示的内容。“6W3H法”的具体内容如表2-2所示。
讲题2生产前要进行哪些准备生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中，为了保证新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产，保证产品质量，而进行的相关人员培训、指导书制定、物料调配、设备（含工具、量具、工装）的准备活动。这个活动过程通常也称为生产准备阶段。生产准备工作的质量直接决定了生产的实际效果。因此，班组长应该积极参与和配合生产准备工作，以实现生产的最佳效益。一、技术文件方面的准备技术文件（如产品和零件的图纸、装配系统图、毛坯和零件的工艺规程、材料消耗定额和工时定额等）是计划和组织生产活动的极为重要依据。新的或经过修改的技术文件，应当根据生产作业计划的进度，提前发送到有关的生产管理科室、车间和班组，以便有关部门安排生产作业计划和事先熟悉技术文件的要求，及时做好准备。二、原材料和外协件的准备进行生产，必须具备品种齐全、质量合格、数量合适的各种原料、材料和外协件等这些条件。这些物资由物资供应部门根据生产计划编制物资供应计划并进行必要的订货和采购，由于生产任务的变动，或由于物资供应计划在执行中的变化，生产部门在编制生产作业计划时，必须同物资供应部门配合，对一些主要原材料、外协件的储备量和供应进度进行仔细检查。物资供应部门要千方百计满足生产的需要；生产管理部则要根据物资的实际储备和供应情况，对计划进行必要的调整，以防发生停工待料现象。三、机器设备检修准备机器设备是否处于良好的状态，能不能正常运转，是保证完成生产作业计划的一个非常重要条件。生产管理部门在安排作业计划时，要按照设备修理计划的规定，提前为待修设备建立在制品储备，或者将生产任务安排在其他设备上进行，以便保证设备按期检修。机修部门要按照计划规定的检修期限，提前做好检查、配件等准备工作，按期把设备检修好，确保生产作业的顺利进行。四、工艺装备的设计和制造产品制造过程中的各种工具、量具、模具、夹具等装备，是保证生产作业计划正常进行的重要的物质条件。编制生产作业计划时，要检查工艺装备的库存情况和保证程度。比如，有的装备要及时申请外购，有的装备要工具部门及时设计和制造，有的装备则要补充和检修。五、人员方面的准备由于生产任务和生产条件的变化，有时各工种之间会出现人员配备的不平衡问题，这就要根据生产作业计划的安排，提前做好某些环节劳动组织的调整和人员的调配，保证生产作业计划的顺利执行。六、编制生产准备计划生产准备计划要与生产作业计划衔接一致。在生产准备计划中，要明确规定各项准备工作的内容、要求、进度和执行单位。七、核算设备和生产面积的负荷程度为了落实生产作业计划，在规定车间生产作业计划任务的同时，还需要核算设备和生产面积的负荷程度，发现薄弱环节，及时制定和采取克服薄弱环节的措施，以便保证生产任务的实现和消除负荷不均衡等现象。由于在编制年度生产计划时已经进行过设备负荷的核算，在大量生产和定期成批生产中，假若月度作业计划任务与全年生产任务安排一致，就不需要每月再核算设备的负荷。如果有变动，就需要核算负荷。这时，也不需全面核算，一般情况下是按最大日产量（或最大的生产间隔期产量）核算关键性设备和薄弱环节的负荷情况。在不定期成批生产和单件生产中，通常在编制年度计划时还不能进行设备负荷的详细核算，所以必须每月按设备组分别核算其负荷程度的高低。为了能使全月均衡负荷，还需要按旬或周来分别核算。对于平行的车间，即工艺相同而产品不同的车间，计划任务的分配首先应该按其产品专业化的特点决定。但是经过设备负荷核算以后如果发现各平行车间的任务不平衡，也需要适当地改变任务的分配情况。
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